英特尔正悄然布局一个意想不到的方向——重返内存。现任CEO 陈立武近日在公开对话中透露，他正在研究"新的内存架构"，并已从SK海力士引进高管人才，外界由此得以一窥这家芯片巨头转型战略中鲜少曝光的一面。
陈立武在与Celesta Capital创始管理合伙人、多年老友Michael Marks的对话中表示，他专门为此设立了一个"心头好项目"，聘请了曾执掌SK海力士的Shil Lee加盟英特尔。"大家应该能猜到我在思考什么方向，不过我们现在还没准备好公开细节。"他说。他同时强调，内存领域此前创新不足，但当前新技术涌现，已从大宗商品生意演变为值得深挖的战略领域，而CPU与内存之间的堆叠（stacking）技术，将提供多种整合路径。
这番表态发生在英特尔艰难推进战略重组的关键节点。陈立武于2024年接任CEO后，面临的任务是重振一家在移动互联网、云计算和AI三次浪潮中相继落后的芯片老将。他坦言："过去英特尔错过了移动互联网，也错过了云计算和AI。所以从现在开始，我不会再错过任何一次大浪潮了。"上述内存布局，正是这一战略决心的具体体现之一。
垂直整合的逻辑：产品、封装与代工三位一体陈立武在对话中详细阐述了他坚持推进垂直整合的核心逻辑。他认为，产品设计、先进封装与代工制造三者结合，能为客户创造超越单一环节的更大价值。"你必须拥有完整的技术栈，而且不能只面向PC客户端，还要向智能体AI、边缘计算以及物理AI这些新前沿延伸。"他说。
在封装技术上，英特尔目前拥有EMIB下一代封装技术，陈立武表示正进一步向玻璃基板和人工合成金刚石材料方向延伸——后者是一种具有优异绝缘性能的散热材料，他本人亦已在该领域进行投资布局。散热路径方面，他描述了从风冷到液冷、再到微流体冷却的演进趋势，并将其视为AI算力扩张的重要配套基础设施。
在服务器和数据中心业务上，陈立武承认英特尔"这些年犯了不少错误"，但同时强调公司已重新引进顶尖CPU、GPU及系统架构师，并扩充软件人才储备，以期在下一个算力周期重夺主导地位。他表示，目前每天都有CEO来电希望获得更多CPU供货，需求信号明确。
投资人基因：从Credo到SambaNova的早期押注在出任英特尔CEO之前，陈立武以半导体领域逆向投资人著称。他早在AI成为市场共识之前，便系统布局了高速互连、新型AI架构等关键基础设施方向。
他在对话中回顾，早在九到十年前，他便基于GPU高耗电的判断，同时押注两条技术路线：一是Credo Semiconductor，专注串行总线与晶圆级扩展，如今市值约500亿美元；二是SambaNova，采用数据流架构（dataflow architecture），以更低功耗实现更强性能。SambaNova目前正在完成约8亿至10亿美元的F轮融资，陈立武自A轮起全程跟投，并现任董事长。
在光子互连领域，他亦有布局，投资了Celestial AI（后被Marvell收购）和Dust Photonics（后被Credo收购）。"很有意思的是，我们既投了Credo，又投了Dust Photonics，最后Credo又收购了Dust Photonics，两笔投资就这样'合体'了。"他说。
Cadence经验的移植：文化重建与客户优先陈立武将其在Cadence Design长达15年的管理经验，视为执掌英特尔的重要参照系。他接手Cadence时，公司股价约2美元，离任时累计涨幅超3000%。他将这一转型归结为文化变革而非单纯的战略调整。
"我的最大竞争对手曾对我说：我终于发现你的秘诀了。我的客户把我当成供应商，而同样的客户却把你当成合作伙伴。"陈立武说。他描述了一套以快速响应客户投诉、主动下沉至一线为核心的管理方式——有客户反映，投诉提交后不到24小时便有人上门解决问题。
他表示，英特尔当前的路径与之"非常相似，只是更复杂一些"——员工规模更大，产品与代工两条业务线需要同步驱动。他强调，"保持谦逊、认真倾听，一直是我的标志"，并将这种管理风格视为推动大型组织变革的核心工具。
长期主义框架：10至15年的平台视野对于英特尔的未来，陈立武明确拒绝短期视角。他在对话中表示，每次接手一家公司，他的预期都是陪伴10至12年乃至更长时间——Cadence是15年，英特尔他同样以此衡量。"我不是那种只看短期的人，我看的是未来10年、15年——怎样打造一个更大的平台，真正为整个行业带来价值。"
他透露自己有个"心头好"项目，研究一些新的存储器架构。他聘请了曾执掌SK海力士的Shil Lee加盟英特尔。"大家应该能猜到我在思考什么方向，不过我们现在还没准备好公开细节。"
"你要始终关注正在发生什么，"他说，"这也是做科技投资人最有意思的地方——每天都能学到新东西。"
以下为节目文字实录：
开场主持人：过去，英特尔错过了移动互联网这样的大浪潮，后来又错过了云计算和AI。所以从现在开始，我说过，我不会再错过任何一次大浪潮了。
陈立武自1987年起就开始投资半导体行业，远远早于这个行业成为今天的共识。从投资人的视角出发，他资助了那些颠覆计算产业的公司；而现在，他执掌着最初定义了这个产业的公司，这家公司如今很可能承载着美国科技产业最重的分量。英特尔是美国本土唯一一家能够在规模化生产上与国际先进制程半导体竞争的公司，而华盛顿方面、英伟达和软银如今都已成为其投资方。
陈立武和我是多年的好朋友。在这次对话中，我们聊到了他的投资哲学、他从Cadence Design转型经验中带到英特尔的东西，以及他对未来一年的优先事项。
陈立武和我相识，算下来应该有25年了吧。
陈立武：不止，我觉得不止这个数。（笑）我们很早很早以前就认识了。
主持人：后来你加入了Flextronics的董事会，再后来2013年我们和合伙人Nick Brathwaite一起创立了Celesta这家公司，所以我们认识很久了。我想让这期节目更像是老朋友之间的一次聊天。你做过很多事情，我想让听众了解一下你是怎么走到今天这一步的——你是从哪里开始的，又是怎么来到硅谷的？我们就从这里开始吧。
陈立武：好，我出生在马来西亚柔佛，高中和大学是在新加坡念的。当时我觉得能源问题会是个大危机，所以就申请了麻省理工的核工程专业。不巧的是，三哩岛核事故发生了，学校的就业指导老师告诉我，"你还是趁早离开这个领域吧，以后不会再建新的核电站了，你在这个方向上没有前途"。我想，好吧。我本来是要读博的，但后来缩短了学业。我这辈子只写过一份简历，用来找工作，结果对方给我寄来了免费机票和酒店，让我到加州旧金山去。我想，星期天嘛，去一趟也不错，于是我就来了，一来就爱上了这里，从此就一直待在这儿了。
主持人：（笑）你当时多大？
陈立武：大概二十出头吧。
在AI之前押注半导体主持人：好，那么这些年来你一直是一位科技投资人，也是科技领域的先行者。是什么让你对硬件产生了兴趣？你很早就开始大量投资硬件领域，是什么吸引了你？
陈立武：其实我什么领域都投，我这个人比较好奇，喜欢学新东西。我还记得我投过LookSmart——那是在澳大利亚的一家搜索公司，比Google还早。第一笔投资就为基金赚了10倍回报，之后的事情就不那么重要了——你只要能给出10倍回报，每个投资人都会很开心。所以我一直相信，做投资就是要找到行业真正需要解决的问题，然后专注地扎进去，找到合适的人去做这件事，这个过程本身也很有意思，同时还要想清楚怎么把它做大。这些我都是在Flextronics学到的，也谢谢你邀请我加入董事会。
主持人：我们都在这个行业待了很长时间，硅谷是从硬件起家的。有时候听一些讨论，会让人几乎忘记硅谷是从仙童半导体（Fairchild）、国家半导体（National Semiconductor），当然还有英特尔起步的，后来才走向PC，走向思科，走向所有那些PC和手机相关的东西。而过去大约20年，大家做的都是软件、软件、软件。当然，两者都需要。而现在硬件重新变得极其重要——英伟达成为了全球第一家市值突破万亿美元的公司，这也彻底改变了围绕硬件的整个讨论方式。你怎么看待这种转变——重新把重心放回硬件？我们当然也有AI软件，但SaaS软件公司本身也承受着压力。从整个生态的角度，你怎么看这个问题？
为什么硬件重新变得重要陈立武：这是个很好的问题。首先，我一直认为半导体是"硬科技"（deep tech），非常重要——很多应用如果没有芯片或者底层平台的支撑，就无法实现。比如说我的手机，我得带三块电池，因为一天用下来电量根本不够，除非把一些应用关掉。所以从这个角度看，我一直认为半导体这个基础极其重要。但20年前，这个观点并不受欢迎。我去找过一些一线风投的朋友——你也认识——一开始整个合伙人团队都会来听我讲，结果我一讲到半导体，大家就开始找借口礼貌地离场，最后往往只剩下两个人还在耐心听我说。到最后，他们还会问我："你有没有什么SaaS创业项目？"——那时候半导体真的不受待见。也正因如此，我给自己起了"Warden"（沃登资本）这个名字，意思就是做一个逆向投资人。后来我们聊过之后，我决定专注做半导体。
投资深科技陈立武：当时甚至有些我的投资人觉得我疯了（笑），说这是个夕阳产业，所有一线风投基金都在退出，你却要加倍、再加倍地投进去。但我相信这么做是对的。我还记得有一次和一位联合投资人一起做投资，他问我："你说一家市值超过一万亿美元的半导体公司给我听听？"我努力和他争论，让他不要放弃半导体这块业务。
主持人：对。
陈立武：现在我很高兴，这个问题已经不再是问题了——如今全球市值最高的公司，正是一家半导体公司。
主持人：确实如此。这里有个有意思的地方，这次"深科技周"来了很多媒体和投资人，大家的关注点自然而然都在英伟达身上，还有Cerebras上市了，SambaNova也在这次大会的舞台上，诸如此类。但我觉得大家往往会忽略那些不起眼的小公司——比如说能源利用，电池等等，还有很多我们一起投资过的小公司，比如那些做芯粒（chiplet）来降低能耗的公司。我想提醒大家，半导体硬件这个领域其实是个很大的空间，不只是这些大公司，而你一直很擅长发掘并早早投资这些小公司。是什么让你会这样思考问题？
在董事会中学习陈立武：这是个很有意思的问题。从我入行开始，我就一直相信要下苦功去学习正在发生的事情，我一直保持着好奇心。你邀请我加入Flextronics董事会的时候，我一开始是拒绝的，后来才改变主意答应下来，主要原因是我想真正理解供应链和物流，理解怎样在当地采购原材料——在董事会里我学到了很多这方面的东西，也学会了如何把业务规模化。
所以每次有人邀请我加入董事会，我都会想清楚自己能从中学到什么。比如施耐德电气（Schneider Electric），我当时觉得非常重要的是搞明白：西门子为什么会收购我曾经的竞争对手Mentor Graphics？这背后牵涉到整个电子设计自动化领域，还有西门子的软件业务，以及机械领域——也就是数字孪生——这些是怎么串联在一起的？我想弄明白这背后到底发生了什么样的行业变革。结果证明，这对我理解电力管理和工业自动化非常有帮助。所以每加入一家公司，我都会去想：我能从中学到什么，又能为它贡献什么。
再说创业投资这边，回顾这些年，我在这个行业待了很久，投资了将近550家公司。我很享受做早期投资，喜欢去发现瓶颈在哪里，然后想办法解决，并从中学习。有时候，最好的学习方式就是和那些聪明的创业者聊天——他们想做点什么新东西，我从和他们的交流中学到了很多，也在这个过程中不断积累经验，希望能反过来帮到他们。
主持人：顺着这个话题往下说——是什么让你对SambaNova产生了兴趣？现在它是一家很热门的公司，也上了这次大会的舞台，是很多大手笔投资中的一个案例。我记得我们第一次投资是在2017年，由你主导，投了200万美元，当时的估值好像也就1200万美元左右，是个很小的数字。当时是什么吸引了你？后来你一直跟投到现在，据我所知你现在还是SambaNova的董事长，感谢你在那边所做的一切——但当初你到底看中了什么？
构建下一代AI基础设施陈立武：这是个很好的问题。我很早就投资过一些图形芯片公司，比如S3等等，所以我很清楚GPU是非常耗电的。我一直坚信，智能体AI（agentic AI）将会是未来，规模会远超训练侧的市场。我觉得这个方向值得关注，而且既然知道GPU这么耗电，那时候差不多是九到十年前了，我押注了两家公司、两项技术：一是Credo Semiconductor，做的是串行总线，用于晶圆级扩展，这件事并不容易做，我当时非常佩服创始人Andy尝试做的事，我参与了它的A轮投资；同一时期我也投资了SambaNova，它做的是数据流架构（dataflow architecture），性能更强、功耗更低。
我投资这两家公司还有一个原因：SambaNova的CEO和两位教授当初来找我谈想法，其实我还试图说服过他们——Rodrigo，你们有些人可能认识他，他以前在Sun Microsystems工作，当时是我经营Cadence时的客户，也是我的朋友。我跟他说，我们之前一起投过Umbrella（Palo Alto Networks的前身之一），也是时候你自己出来做点什么了。他一直很好奇，每次都邀请我吃饭，终于有一天他打电话给我说："陈立武，我要和这两位教授一起创业，做一种颠覆性的新架构。"我在做了一些技术层面的评估之后，觉得这个架构确实很有前景，于是就投了进去——从A轮、B轮、C轮、D轮一直投到现在的F轮，每一轮我都在帮他引入合适的投资人。现在我们正在完成F轮融资，规模大概在8亿到10亿美元之间，很高兴看到这笔钱终于要到位了——重要的是钱到位，而不是估值本身。
主持人：这里显然有个更大的主题，我们不妨聊聊科技的全球化格局。你来自马来西亚，一直四处奔走——现在印度也在努力加大投入，希望把更多技术引入他们的生态系统；我们也开始在加拿大做一些工作，那里的高校资源和印度类似；还有政治问题，我对此感到很遗憾，我相信你也是，因为我们在那边都有过很好的经历。现在大家都想复制硅谷模式，随着这些公司的发展，这样的趋势只会越来越多。你怎么看科技的全球化维度？这对英特尔又有什么影响？我们等下会聊到英特尔，但先说说你如何看待我们这个行业的全球性？
陈立武：我一直信奉"全球思考、本地行动"这句话——这也是我创立Walden International时的理念。我一直相信投资要亲力亲为、切实帮助被投公司。我到处跑，在以色列投资了不少，在印度也投了很多，比如MyTree和其他一些公司；中国也是一样。你要始终关注哪里有最优秀的人才，然后投资进去，帮他们把业务做大。
我认为最重要的是找到合适的团队去支持——而且很有意思的是，我投资的项目里，差不多十个里有九个后来都改变了最初的商业计划，因为市场变了。所以我看重的从来不是某一个人，而是一支真正能够打造世界级公司的团队，加上正确的文化。能够成为他们的导师、帮助他们成功，我觉得是件很享受的事，直到现在依然如此，看着他们上市或者成功并购退出，都让我很开心。
主持人：我也是，特别有意思。我们投资过以色列、韩国的公司——我记得Hideep现在也在城里，还有印度、美国，当然还有加拿大——很有意思的是，能看到来自这些不同地方的创业者带来不同的东西，从中能学到很多有意思的东西。我很认同这一点。接下来换个话题，我想大家都知道你在Cadence取得的成功，这和早期投资是完全不同的一件事。你接手这家公司的时候，股价好像才3美元左右，后来涨了3000%。我很想听听——也相信大家都会感兴趣——是什么让那次转型成功？更有意思的是，你从那段经历中学到了什么，又如何帮助你在今天的英特尔发挥作用？
Cadence的转型陈立武：这段历史其实很有意思。当时Cadence的前任CEO找过我大概十次，态度非常坚持。最后我同意加入董事会，结果没多久他们就问我："陈立武，你能不能先出任临时CEO？"——这其实是个"滑坡"，说好只做三个月，我拒绝了差不多十二次，最后实在拗不过他们的坚持，答应先做三个月试试，结果这三个月变成了十五年。
刚接手时，股价跌到只有2美元多。我当时只打算做三个月的临时CEO，同时参与CEO的甄选工作，一开始我还是遴选委员会的一员，但后来我说自己实在太忙，要专注在客户和产品上，于是把自己从遴选委员会里退了出来。他们继续物色人选，直到有一天，董事长笑着走过来，我以为他们找到CEO了，他把钥匙递给我，我说"不用了"，他说"钥匙你留着吧"。
长话短说，这一待就是十五年。回过头看，我们成功地扭转了公司的文化，把重心重新放回产品上。我还记得有一次和客户开会，对方非常生气，说不但要退钱，以后也不会再用我们的产品了。后来这些客户反而一个个变成了持续扩大合作的客户。所以我觉得，作为一个首次担任CEO的人——我还记得人力资源总监给了我三本《CEO入门》之类的书（笑），我每一页都读了。回过头看，从没当过CEO这件事，反而成了我的优势。
我记得在一次全员大会上，我犯了个"错误"，我说："我是第一次当CEO，如果你们有什么好点子，尽管发给我。"结果我每天收到300封邮件（笑），我把每一封都回复了，还和其中一些人开会面谈。他们跟我说："以前我们发邮件给CEO，从来都石沉大海，你居然让我们很意外，你亲自跑到我的工位来找我聊。"我从中学到了很多。所以我认为，认真倾听员工和客户的声音，采纳那些好的想法并付诸实践，专注于打造最好的产品、取悦客户——这才是关键。我还记得有客户跟我说："我们抱怨你们的产品，从来没人理会，直到合同续约的时候你们才出现。"后来我改变了这一点，有意思的是，有位客户跟其他人说："我不知道你们对陈立武做了什么，我一投诉，不到24小时就有人到办公室来解决问题了。"这就是一种迅速响应、取悦客户的文化——保持谦逊、认真倾听，一直是我的标志。每次开会我都会提前准备，把客户的投诉或建议记下来，然后跟进落实，这是最好的办法。
主持人：你也因此闻名。在英特尔是不是也是同一套打法？
陈立武：是的，非常相似，只是更复杂一些——员工更多，我们既有产品业务，也有代工业务，两边都要驱动成功。还是同样的路子：改变文化，倾听，保持谦逊，从客户那里学习、吸收好的想法；而当你展现出脆弱的一面时，人们反而更愿意伸出援手。
主持人：对在座的创业者来说，这个道理听起来很简单——去倾听客户，了解他们的需求，并作出回应——但很多公司恰恰在这件事上做不好。而如果你做到了，Flextronics是这样成功的，Cadence是这样，英特尔现在也是这样。这看似不复杂，但很多公司就是做不好。
陈立武：确实如此。我在Cadence时最大的竞争对手曾对我说："我终于发现你的秘诀了。"我问："是什么？"他说："我的客户把我当成供应商，而同样的客户却把你当成合作伙伴。"
主持人：对。
陈立武：这中间的差别很大。当客户把你当成合作伙伴时，他们会跟你分享产品路线图，你也可以反过来给他们一些关于他们自己客户反馈的建议。有时候，当你执掌一家大公司时，其实是很容易被孤立的，而我成了他们了解外部世界的一扇窗口——他们说，通过和我开会，他们能了解到竞争对手在做什么、行业趋势在怎么变化。所以在某种程度上，这对我后来当CEO帮助很大。
重建英特尔主持人：说得好。我们时间不多了，还剩不到十分钟。我想问几个关于英特尔的问题，但我更关心战略层面的东西，不是股价涨跌——这个大家都清楚是怎么回事。有一件事我觉得很有意思，因为我在Flextronics的背景，也因为了解你——我们当年是靠外包模式做起来的，而你现在在英特尔却在做更多的垂直整合：不仅要设计和销售芯片，还要自己制造芯片。你是怎么看待这种垂直整合的？因为其实你并不是非做不可，你完全可以不去做芯片制造商。
陈立武：说实话，当初有人找我来执掌英特尔的时候，我花了一段时间才真正理解和消化这件事。但最终我决定接受，因为这是一家极具标志性的公司，其次这对整个行业非常重要，第三，这对美国也非常重要。以我这个年纪，本可以轻松退休，但我认为这件事太重要了，我想参与进来、做出贡献，这也是我踏上这段旅程的原因。
其次，我认为产品、先进封装和代工制造三者结合在一起，能为客户创造更大的价值，我很相信这一点会成为现实。但这确实非常复杂，你必须拥有最好的产品——比如说，我们曾经拥有非常强大的CPU计算业务，但这些年我们把这个优势丢掉了。所以我请来了真正顶尖的CPU架构师、GPU架构师、系统架构师，还有软件人才，你必须拥有完整的技术栈，而且不能只面向PC客户端，还要向智能体AI、边缘计算，以及物理AI这些新前沿延伸，这些将是未来的方向。这就需要和所有前沿实验室、AI实验室紧密合作，所有的软件开发都要能对接上，这样才能真正为新产品驱动效率。
另外一点是，大家都在谈规模化、服务器数据中心和云计算——我们在服务器这块一直保持着很强的存在感，但这些年也犯了不少错误，现在需要纠正过来。放眼未来五到十年，市场需求会是什么样的？怎样在全栈应用和各个层面上驱动性能，确保真正能为下一个市场实现领先？还有集群方面——刚才那场panel也聊到了光学互连的问题。
AI的下一个瓶颈陈立武：说到高速互连，几年前你我就已经在关注这个方向了。我很早就投资了Credo Semiconductor，现在市值大概500亿美元；也投资了Aira Lab，创始人来自德州仪器，现在市值大约720亿美元，而且还在增长。再后来，光子技术变得炙手可热——我投过Celestial AI，后来卖给了Marvell；还投过Dust Photonics，最后卖给了Credo——很有意思的是，我们既投了Credo，又投了Dust Photonics，最后Credo又收购了Dust Photonics，两笔投资就这样"合体"了。
主持人：这才是投资最有意思的地方。
陈立武：没错。所以高速互连变得非常重要，接下来是CPU变得越来越"热"，怎么散热？从风冷到液冷，再到微流体冷却；封装也是一样，我们现在开始做先进封装，我们有EMIB这种下一代封装技术，接下来我在往玻璃基板方向发展，再往人工合成金刚石方向探索——这是一种非常好的绝缘材料，我也在这个领域做了投资。所以我觉得，你只需要不断关注技术本身，这也是做科技投资人最有意思的地方——每天都能学到新东西，去看斯坦福、麻省理工、伯克利这些学校里那些聪明的创业项目，我也花很多时间和不同的教授交流，去理解下一个前沿会是什么。这对我来说很令人兴奋——支持这些小公司，反过来又能帮助像Cadence、现在的英特尔这样的大公司。我们要和VC社区、初创企业社区保持紧密连接，这样才不会错过下一波大浪潮——过去英特尔就错过了移动互联网、也错过了云计算和AI这样的大浪潮，所以从现在开始，我说过，我不会再错过任何一次大浪潮，我要真正把自己完全投入进去。
主持人：如果我理解得没错，你说的封装以及其他这些延伸领域——从高校里挖掘出来的这些方向——其实是在让你的核心业务变得更强，你可以借此不断打磨这些技术，对吗？把这些新技术看作不一定要独立成为业务，而是能让你的核心业务更有价值的技术，是这个意思吗？
陈立武：完全正确。你要努力打造一个更大的平台。英特尔即便已经在PC客户端和服务器数据中心领域拥有非常大的平台，也不能止步于此，你必须去思考未来会是什么样子——世界变化得太快了，你必须紧跟所有新技术、新材料的发展，认真研究，然后决定是自己在内部开发，还是先去资助一些初创公司，将来时机成熟了再把它们并进来、收购进来，这样才能打造出一个更大的平台。
主持人：说到你可能会考虑整合进公司的业务板块，我想带大家回顾一下大概50年前的历史——在座的各位可能知道，也可能不知道，英特尔成立于1968年，最初做的其实不是微处理器业务，而是存储器业务。而现在，我们的好朋友SK海力士市值已经超过一万亿美元，据我所知今天大概是1.2万亿美元，做的正是存储器业务。你有没有考虑过重新回到存储器这个领域？（笑）
陈立武：这个嘛……首先我们对智能体AI和推理芯片方面的巨大需求感到非常兴奋。这个需求量真的很大，我每天都会接到很多CEO打来的电话，说想从我们这里拿到更多CPU。所以我们确实在全力推动CPU业务，确保能满足他们的需求；其次是一些新的CPU架构，这样才能满足一部分新的需求。
展望未来：计算的下一站陈立武：其次，我认为在CPU和存储器之间，其实有很多方式可以把两者真正堆叠（stacking）在一起，也可以尝试为存储器找到一些新的架构。我觉得在某种程度上，存储器领域的创新一直不够多，这是个很值得深挖的领域。我以前是不投存储器的，因为那更像是一门大宗商品（commodity）生意，但现在不一样了，有很多新技术正在涌现出来。所以我们也在关注——我自己有个"心头好"项目，就是在研究一些新的存储器架构。你们可能已经看到新闻了，我请来了老朋友Shil Lee，他以前执掌过SK海力士（SK Hynix）——所以大家应该能猜到我在思考什么方向，不过我们现在还没准备好公开细节。但我心里始终有一份规划，会去想清楚短期、中期、长期分别需要什么。通常我接手一家创业公司，会一待就是10年、12年，Cadence也是一样，一待就是15年。跟董事会沟通时我也一直说，我不是那种只看短期的人，我看的是未来10年、15年——怎样打造一个更大的平台，真正为整个行业带来价值。这也是我觉得很有意思的地方，能为这个行业做出一点小小的贡献。
主持人：本来没打算问这个问题，但听你这么说，倒真有点"故地重游"的意思。（笑）好，我们差不多该收尾了。最后我想聊一聊——提一提这些年我们一起认识的这些老朋友。Sanjay Mehrotra以前在闪迪（SanDisk），我当时是那家公司的董事长，现在他去了美光（Micron）；还有Jensen（黄仁勋），我们认识他的时候，他在圣克拉拉带着30个工程师创业；还有Elon（马斯克）……
陈立武：没错。
主持人：你以前还当过Tesla的董事长，对吧？
陈立武：对，是有过一段时间。
主持人：但现在我们都在这个圈子里，既是朋友，也是竞争对手，各种关系交织在一起。媒体有时候会问我这个问题：你如何看待这样一个事实——你在和这些人竞争，但你们又是朋友，他们也投资了你；你和英伟达竞争，而英伟达又是你的投资方，现在美国政府也是你的投资方。这难道不是一件很美妙的事情吗？
陈立武：Michael，我们做朋友已经四五十年了，我一直很珍视友谊，即便我们在很多领域里是合作伙伴关系，我们依然保持着朋友的情谊，这一直是件很美好的事。Sanjay Mehrotra是我很好的朋友，他的太太也和我们一家关系很好。所以总的来说，我并不把他们看作竞争对手，我看到的是——市场足够大，我们要做的是想办法一起把蛋糕做大，这样才能和朋友们一起共事。你可能还记得那份研究报告，说我是"人脉最广的人"之一，尤其是在科技圈——所以从某种意义上说，能向朋友学习始终是件好事，其中一些朋友后来还成了我很好的人生导师。
主持人：确实如此。
陈立武：这对我的职业发展帮助很大。同样地，我现在也在努力抽出时间，和一些更年轻的CEO多交流，我很享受和他们共事的过程。
主持人：我知道你的时间安排非常紧张，还要应付我们那些"著名"的政客，隔三差五还要上CNBC之类的节目。今天能抽出时间来聊这些，我真的非常感谢，我的朋友。这对我们大家来说都是一次很棒的经历。
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